Já está no ar a nossa segunda enquete de 2013. Você poderá optar pelas seguintes alternativas como sugestão para nosso próximo assunto a ser abordado:
- Indicadores de Classe Mundial;
- Tagueamento e Árvore Estrutural;
- Pilar Manutenção Autônoma, ou;
- Ciclo PDCA / SDCA.
Procure na lateral esquerda do blog o espaço da Enquete e VOTE! Acesse, participe e defina qual será o nosso próximo assunto!
terça-feira, 26 de março de 2013
quarta-feira, 20 de março de 2013
Download de Artigo MASP
Após mais um tema apresentado, segue o arquivo único compilado para download, neste caso MASP, com a devida bibliografia. É só clicar na imagem abaixo.
Espero que apreciem o material!
Amanhã iniciaremos uma nova enquete com as opções para apresentação e discussão de um novo tema, aguarde, acompanhe e vote!!!
quinta-feira, 14 de março de 2013
Ferramentas utilizadas no MASP
Veremos
hoje a “última” postagem sobre MASP, com algumas das várias técnicas, ou como
gosto de chamar “ferramentas”, desta metodologia de análise que provavelmente
você já conhece ou ouviu falar.
BRAINSTORMING
O brainstorming, ou literalmente
"tempestade cerebral" em inglês, ou ainda tempestade
de idéias, mais que uma
técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um
grupo colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
É
basicamente uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões para solução
de problemas através do trabalho de grupo. Usado para gerar idéias rápidas e em
quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.
De
autoria de Alex Osborn, dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming
propõe que um grupo de pessoas, de duas até dez pessoas, se reúna e se utilizem
das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um
denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que
levem o projeto adiante.
É
preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e
competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a
"tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões
e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda.
Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwriting,
que se constitui na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no
processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da
sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da
solução efetiva.
Quando
se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é
uma das técnicas mais populares e eficazes.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O
diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são
usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis
quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados.
Permite
a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas
numa análise.
Quando observamos uma forte correlação podemos
estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas
utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra
O
diagrama de dispersão é usado principalmente para visualizar a
relação/associação entre duas variáveis, mas também para é muito útil para:
-
Comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo;
-
Verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento.
DIAGRAMA DE FLUXO
O diagrama
de fluxos de dados (DFD) é uma ferramenta para a modelagem de
sistemas. Ela fornece apenas uma visão do sistema, a visão estruturada das
funções, ou seja, o fluxo dos dados.
COLETA DE DADOS
O
Método de Coleta de Dados é o meio pelo qual a informação sobre as variáveis é coletada,
conjunto de técnicas que, com o emprego de uma ”folha de verificação” apropriada,
permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico.
GRÁFICOS
Das
mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de
informações.
São
destinados à síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais
facilmente interpretados.
HISTOGRAMA
Na Estatística, um histograma, também conhecido
como Distribuição de Frequências ou Diagrama das Frequências, é uma
representação gráfica na qual um conjunto de dados é agrupado em classes
uniformes, representado por um retângulo cuja base horizontal são as classes e
seu intervalo e a altura vertical representa a frequência com que os valores
desta classe estão presente no conjunto de dados. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um
gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles
corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.
Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende
a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade
de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em
qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem
indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar
mistura de populações quando se apresentam bimodais.
Basicamente
são gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a
freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.
SIX SIGMA
UM
SIGMA É…. Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele
é representado tipicamente pela letra grega “σ”, logo, “Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor
determinado.
O
Seis Sigma ou Six
Sigma (em inglês) é um conjunto de
práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como
a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma
também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas
organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e
serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de
gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como
prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como
principalmente financeiros.
O princípio
fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação nos
processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços
Para
melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Menos variação
possibilita:
- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdício e retrabalho, o que
abaixa os custos
- Produtos e serviços melhores e mais
duráveis
- Clientes mais satisfeitos
Níveis de
Performance:
O
6 Sigma como uma Filosofia:
- Desperdiça menos
de 10% das vendas em custo de falhas;
- Produz 3,4
defeitos por milhão de oportunidades;
- Confia na
Capacidade de processo que NÃO produz defeitos;
- Sabe que a
companhia de alta qualidade também É a companhia de baixos custos;
- Tem uma
metodologia para coletar e analisar as informações;
- Faz Benchmark com
o melhor do mundo;
- Acredita que 99%
é inaceitável!
Projetos
Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act Cycle) de
Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming,
no Japão pós-guerra).
Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos
DMAIC e DMADV.
-
DMADV é usado para projetos focados
em criar novos desenhos de produtos e processos;
-
DMAIC é usado para projetos focados
em melhorar processos de negócios já existentes.
DMADV
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"),
possui cinco fases:
-
Define goals: definição de
objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a
estratégia da empresa;
-
Measure and identify: mensurar
e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do
produto, capacidade do processo de produção e riscos;
-
Analyze: analisar para desenvolver e
projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as
capacidades para selecionar o melhor projeto;
-
Design details: desenhar
detalhes, aperfeiçoar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase
se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
-
Verify the design: verificar o
projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e
entregar ao proprietário do processo.
DMAIC
A metodologia DMAIC possui cinco fases:
-
Define the problem: definição
do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
-
Measure key aspects: mensurar e
investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram
considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação,
procurar a causa principal dos defeitos;
-
Analyse: análise dos dados e o
mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das
oportunidades de melhoria;
-
Improve the process: melhorar e
aperfeiçoar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como
desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para
criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer
capacidades;
-
Control: controlar o futuro estado
de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam
corrigidos antes que se torne em defeitos. Implementar sistemas de controle
como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e
continuamente monitorar os processos.
Bem,
vimos apenas algumas técnicas, talvez as mais utilizadas, mas ainda existem
muitas outras como o 5W2H, o Diagrama de processo decisório, o Diagrama de
atividades, inclusive o FMEA, que já mostramos em postagem anterior sobre RCM. Se
você procurar, encontrará muitas, basta apenas escolher àquela que melhor se adéqua
a seu perfil de equipe e trabalhar!
Espero
que o tratamento do assunto MASP tenha sido satisfatório, na próxima postagem
estarei disponibilizando o material compilado em arquivo único contendo todas
as publicações e a respectiva bibliografia, da mesma maneira que fiz como TPM e
RCM. Você poderá realizar download e ter o material para você!
Continue
acompanhando nossas postagens, em breve teremos uma nova enquete sobre os
possíveis novos assuntos, você também pode enviar suas sugestões pelo e-mail: engmanbr@gmail.com. Acesse, acompanhe,
participe!!!
segunda-feira, 4 de março de 2013
Etapas do MASP
Nesta
postagem iremos abordar etapa por etapa da metodologia MASP. Vale lembrar que
apresentamos aqui apenas a metodologia HITOSHI KUME ou QC STORY, apresentada
por Campos (1992).
Você
irá encontrar outras como as de Rossato (1996), Sugiura e Yamada (1995), e
todas valem a leitura, veremos apenas a de Campos (1992) por se tratar da
metodologia mais difundida aqui no Brasil, como podemos ver inclusive abaixo, no
resumo histórico montado pelo Mestre em Administração, Consultor e Instrutor de
MASP, Claudemir Oribe.
Resumo
do Método:
Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Objetivo: “Definir claramente o problema
e reconhecer sua importância.”
Tarefas:
•
Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se
resolvem com a correta identificação do mesmo;
•
Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo
ocorre;
•
Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por
exemplo;
•
Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas
viáveis. Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados indesejáveis. A
causa faz parte da Etapa 3;
•
Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma
data limite para ter o problema solucionado.
Etapa 2 – OBSERVAÇÃO
Objetivo: “Investigar as características específicas do problema com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista.”
Tarefas:
•
Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser
observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo;
•
Coletar opiniões e utilizar o gráfico de pareto com as perguntas do
"5W1H" (O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os
dados;
•
Descobrir as características do problema através da observação no local;
•
Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;
•
Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.
Etapa 3 - ANÁLISE
Objetivo: “Descobrir as causas fundamentais.”
Tarefas:
• Definir as causas influentes, utilizando o
brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir
o diagrama de causa-efeito;
• Escolher as causas mais prováveis, baseada nas
informações colhidas na Etapa 2 (Observação);
• Fazer a verificação de hipóteses, confrontando
dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a
dispersão e Gráficos para verificar a evolução;
• Fazer o teste de consistência da causa fundamental
e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a
causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela;
• Em decorrência
da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar
outro porque voltando ao início do fluxo do processo.
Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO
Objetivo: “Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.”
Tarefas:
• Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de
que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus
efeitos;
• Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar
o cronograma e o orçamento final através do "5W1H";
• Determinar a meta a ser atingida e os itens de
controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.
Etapa 5 - AÇÃO
Objetivo: “Bloquear as causas fundamentais.”
Tarefas:
• Divulgar
o plano a todos os envolvidos;
• Apresentar
claramente as tarefas e a razão delas;
• Certificar-se de que todos entenderam e
concordaram com as medidas propostas;
• Executar a ação, registrando todos os resultados
bons ou ruins e a data em que foram tomados.
Etapa 6 - VERIFICAÇÃO
Objetivo: “Verificar se o bloqueio foi efetivo.”
Tarefas:
• Comparar os resultados, utilizando os dados
coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação
e o grau de redução dos resultados indesejáveis;
• Fazer uma listagem dos efeitos secundários;
• Verificar a continuidade ou não do problema. Se os
efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha;
• Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução
foi falha, retornar a Etapa 2 (Observação).
Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO
Objetivo: “Prevenir contra o reaparecimento do problema.”
Tarefas:
• Estabelecer o novo procedimento operacional ou
rever o antigo pelo 5W1H;
• Incorporar sempre que possível um mecanismo
fool-proof ou à prova de bobeira;
• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis
confusões: estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que
serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se
de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional
padrão;
• Fazer um acompanhamento per iódico da utilização do
padrão.
Etapa 8 - CONCLUSÃO
Objetivo: “Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho
futuro.”
Tarefas:
• Relacionar os problemas remanescentes e também os
resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a
eficácia nos futuros trabalhos);
• Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para
uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas;
• Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes
aspectos:
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma
medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais
habilidosa a equipe);
3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de
idéias)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
• Refletir cuidadosamente sobre as próprias
atividades da solução de problemas.
Ref. Bibliográfica:
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo
Japonês). Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.
Concluímos
aqui a terceira postagem sobre MASP, na próxima trataremos sobre as várias
ferramentas utilizadas neste processo, encerrando assim mais dos temas
escolhidos por você leitor.
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