Nesta
postagem iremos abordar etapa por etapa da metodologia MASP. Vale lembrar que
apresentamos aqui apenas a metodologia HITOSHI KUME ou QC STORY, apresentada
por Campos (1992).
Você
irá encontrar outras como as de Rossato (1996), Sugiura e Yamada (1995), e
todas valem a leitura, veremos apenas a de Campos (1992) por se tratar da
metodologia mais difundida aqui no Brasil, como podemos ver inclusive abaixo, no
resumo histórico montado pelo Mestre em Administração, Consultor e Instrutor de
MASP, Claudemir Oribe.
Resumo
do Método:
Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Objetivo: “Definir claramente o problema
e reconhecer sua importância.”
Tarefas:
•
Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se
resolvem com a correta identificação do mesmo;
•
Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo
ocorre;
•
Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por
exemplo;
•
Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas
viáveis. Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados indesejáveis. A
causa faz parte da Etapa 3;
•
Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma
data limite para ter o problema solucionado.
Etapa 2 – OBSERVAÇÃO
Objetivo: “Investigar as características específicas do problema com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista.”
Tarefas:
•
Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser
observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo;
•
Coletar opiniões e utilizar o gráfico de pareto com as perguntas do
"5W1H" (O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os
dados;
•
Descobrir as características do problema através da observação no local;
•
Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;
•
Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.
Etapa 3 - ANÁLISE
Objetivo: “Descobrir as causas fundamentais.”
Tarefas:
• Definir as causas influentes, utilizando o
brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir
o diagrama de causa-efeito;
• Escolher as causas mais prováveis, baseada nas
informações colhidas na Etapa 2 (Observação);
• Fazer a verificação de hipóteses, confrontando
dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a
dispersão e Gráficos para verificar a evolução;
• Fazer o teste de consistência da causa fundamental
e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a
causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela;
• Em decorrência
da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar
outro porque voltando ao início do fluxo do processo.
Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO
Objetivo: “Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.”
Tarefas:
• Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de
que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus
efeitos;
• Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar
o cronograma e o orçamento final através do "5W1H";
• Determinar a meta a ser atingida e os itens de
controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.
Etapa 5 - AÇÃO
Objetivo: “Bloquear as causas fundamentais.”
Tarefas:
• Divulgar
o plano a todos os envolvidos;
• Apresentar
claramente as tarefas e a razão delas;
• Certificar-se de que todos entenderam e
concordaram com as medidas propostas;
• Executar a ação, registrando todos os resultados
bons ou ruins e a data em que foram tomados.
Etapa 6 - VERIFICAÇÃO
Objetivo: “Verificar se o bloqueio foi efetivo.”
Tarefas:
• Comparar os resultados, utilizando os dados
coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação
e o grau de redução dos resultados indesejáveis;
• Fazer uma listagem dos efeitos secundários;
• Verificar a continuidade ou não do problema. Se os
efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha;
• Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução
foi falha, retornar a Etapa 2 (Observação).
Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO
Objetivo: “Prevenir contra o reaparecimento do problema.”
Tarefas:
• Estabelecer o novo procedimento operacional ou
rever o antigo pelo 5W1H;
• Incorporar sempre que possível um mecanismo
fool-proof ou à prova de bobeira;
• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis
confusões: estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que
serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se
de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional
padrão;
• Fazer um acompanhamento per iódico da utilização do
padrão.
Etapa 8 - CONCLUSÃO
Objetivo: “Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho
futuro.”
Tarefas:
• Relacionar os problemas remanescentes e também os
resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a
eficácia nos futuros trabalhos);
• Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para
uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas;
• Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes
aspectos:
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma
medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais
habilidosa a equipe);
3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de
idéias)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
• Refletir cuidadosamente sobre as próprias
atividades da solução de problemas.
Ref. Bibliográfica:
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo
Japonês). Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.
Concluímos
aqui a terceira postagem sobre MASP, na próxima trataremos sobre as várias
ferramentas utilizadas neste processo, encerrando assim mais dos temas
escolhidos por você leitor.
Acesse,
acompanhe, compartilhe!
Já está no ar a nossa segunda enquete de 2013. Você poderá optar pelas seguintes alternativas como sugestão para nosso próximo assunto a ser abordado:
O brainstorming, ou literalmente
"tempestade cerebral" em inglês, ou ainda tempestade
de idéias, mais que uma
técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um
grupo colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
Na Estatística, um histograma, também conhecido
como Distribuição de Frequências ou Diagrama das Frequências, é uma
representação gráfica na qual um conjunto de dados é agrupado em classes
uniformes, representado por um retângulo cuja base horizontal são as classes e
seu intervalo e a altura vertical representa a frequência com que os valores
desta classe estão presente no conjunto de dados. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um
gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles
corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.
Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende
a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade
de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em
qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem
indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar
mistura de populações quando se apresentam bimodais.
